팀원들이 "조직 문화를 개선해야 해"라고 말할 때, 진짜 문제는 조직 문화가 아닌 경우가 허다합니다. 구성원 간의 인성·성향 차이가 문화라는 모호한 단어로 포장되어 표출된 것에 불과합니다.
5인 임원진이 8개월간 같은 자리에서 표류했다. 전략 안건은 계속 다음 회의로 미뤄졌고, 회의 후 복도에서의 한숨은 길어졌다.
CEO는 마지막 수단으로 COACHINGME에 인성·성향 분석을 의뢰했다. 진단 결과는 의외였다. 5명 모두 회사가 가야 할 방향에 대해서는 거의 같은 그림을 가지고 있었다.
문제는 의사결정 스타일이 극단적으로 다르다는 점이었다. 리스크 회피형 세 명은 돌진형 한 명을 무모하다고 평가했다. 돌진형은 회피형들을 답답해했다. 중재형 한 명은 갈등을 피하기만 했다.
"우리 회사 문화가 결정을 못 한다"는 진단은 사실이 아니었다. 다섯 명은 다섯 개의 다른 언어를 쓰고 있었고, 그게 문화라는 단어로 포장되어 있었다.
워크숍에서 각자의 성향 데이터를 투명하게 공개했다. 누가 옳고 누가 그른 문제가 아니라, 서로의 언어가 다르다는 사실을 데이터로 확인하는 시간이었다.
감정의 앙금이 사라지자 8개월을 끌었던 안건이 2주 만에 만장일치로 통과됐다.
“조직 문화라는 모호한 단어는 문제의 본질을 흐리기 쉽습니다.”
